τρόπο 40 χρόνια μετά την δημοσίευση του, παραμένει επίκαιρο και εφαρμόσιμο στις επιχειρήσεις.
Ο Μάικλ Πόρτερ παραμένει ακόμα και σήμερα ένας σπουδαίος ακαδημαϊκός με πάνω από 18 εκδόσεις βιβλίων και σημαντική προσφορά στην συμβουλευτική επιχειρήσεων. Το 1979 δημοσίευσε το άρθρο του για τις 5 δυνάμεις που επηρεάζουν την στρατηγική τοποθέτηση μιας επιχείρησης στον κλάδο της. Το 1990 δημοσίευσε ένα ακόμα σημαντικό άρθρο στο οποίο περιέγραφε τις δυνάμεις που επηρεάζουν τα συγκριτικά πλεονεκτήματα χωρών στο μεταξύ τους εμπορικό και παραγωγικό ανταγωνισμό.
Το Μοντέλο των 5 δυνάμεων του Πόρτερ αποτελεί ένα εργαλείο ανάλυσης που εστιάζει σε 5 ανταγωνιστικές δυνάμεις ενός κλάδου. Επιτρέπει στον επιχειρηματία να αναλύσει την ανταγωνιστική θέση της επιχείρησής του στον τομέα που ανήκει.
Οι πέντε δυνάμεις είναι:
   • Απειλή νέων εισροών
   • Διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών
   • Απειλή υποκατάστατων προϊόντων ή υπηρεσιών
   • Διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών
   • Ανταγωνισμός μεταξύ υφιστάμενων επιχειρήσεων
Το μοντέλο επιτρέπει την διαβάθμιση των παραπάνω παραγόντων σύμφωνα με μία κλίμακα τριών επιπέδων από Αρνητική, Ουδέτερη και Θετική.

Απειλή εισόδου νέων ανταγωνιστών

Οι νεοεισερχόμενοι είναι πάντα μια δυνητική απειλή για τις υφιστάμενες επιχειρήσεις, καθώς θα μπορούσαν να οδηγήσουν σε πιθανή μείωση των τιμών και πιθανή απώλεια του μεριδίου αγοράς, και ως εκ τούτου να ασκήσουν πίεση σε ήδη υπάρχουσες εταιρείες. Εδώ ο επιχειρηματίας αξιολογώντας τον κλάδο που λειτουργεί καθώς και την θέση της επιχείρησης του σε αυτόν, βαθμολογεί την απειλή εισόδου νέων ανταγωνιστών με βάση τις παραπάνω τρείς επιλογές: Αρνητική, Ουδέτερη και Θετική. Οι ερωτήσεις που ο επιχειρηματίας θα πρέπει να κάνει έτσι ώστε να αξιολογήσει την διαβάθμιση της απειλής είναι:
   • Οικονομία κλίμακος. Έχει φτάσει η επιχείρηση μου σε τέτοιο επίπεδο παραγωγής όπου μπορεί να παράγει το τελικό προϊόν με το ελάχιστο κόστος? Εάν ναι ο παράγοντας εισόδου νέων ανταγωνιστών χαρακτηρίζεται ως αρνητικός.
   • Υπάρχει διαφοροποίηση του προϊόντος μου έναντι του ανταγωνισμού ή η επιχείρηση μου παράγει παρεμφερή προϊόντα με τον ανταγωνισμό? Υπάρχει δυνατή αφοσίωση πελατών (brand loyalty) στα δικά μου προϊόντα;
  • Κεφαλαιακές απαιτήσεις. Για να μπορέσει να ξεκινήσει κάποιος να λειτουργεί στον κλάδο μου χρειάζεται υψηλό αρχικό κεφάλαιο και συνεχείς επενδύσεις που είναι αποτρεπτικές για κάθε νέο εισερχόμενο;
  • Υπάρχουν περιορισμοί εισόδου στον κλάδο μου είτε συντεχνιακοί είτε τεχνολογικοί είτε κρατικοί που αποτρέπουν νέες επιχειρήσεις;
  • Έχω καταφέρει μετά από έτη λειτουργίας της επιχείρησης μου να διατηρώ είτε αποκλειστικό είτε μεγάλο κανάλι διανομής έτσι ώστε ο νέος παίχτης να μην μπορεί εύκολα να φτάσει στον τελικό καταναλωτή;
  • Έχω δημιουργήσει με τέτοιο τρόπο το προϊόν μου έτσι ώστε ο πελάτης που επιθυμεί να μεταφερθεί σε κάποιο παρεμφερές να επιβαρύνεται με μεγάλο κόστος αλλαγής και να μην τον συμφέρει;
  • Έχω φροντίσει κατά την διάρκεια της λειτουργίας μου να αποκτήσω πρόσβαση σε συγκεκριμένους προμηθευτές, σε ειδικευμένη τεχνολογία και σε φθηνούς πόρους έτσι ώστε το κόστος παραγωγής μου να είναι το χαμηλότερο δυνατό και να αποτελεί αποτρεπτικό παράγοντα για κάθε νεοεισερχόμενο;
Η αδυναμία εκτίμησης των δυνατοτήτων των νεοεισερχομένων σε μια αγορά ή χειρότερα η υποτίμηση καθώς και η λάθος αξιολόγηση, μπορεί να οδηγήσουν υφιστάμενες επιχειρήσεις σε σημαντικές απώλειες τζίρου ακόμα και στην εξαφάνιση τους. Τρανταχτό παράδειγμα αποτελεί το κοινωνικό μέσο Myspace το οποίο μεσουρανούσε στο διαδίκτυο πριν την έλευση του Facebook. Το Myspace ξεκίνησε ως δίκτυο παρουσίασης νέων καλλιτεχνών και διασύνδεσης τους με το κοινό τους το 2003. Μέχρι τον Νοέμβριο του 2004 είχε αποκτήσει 5 εκατομμύρια χρήστες. Το 2006 το Myspace είχαν επισκεφτεί περισσότεροι χρήστες από όσους επισκέφτηκαν μαζί το Google search και το Yahoo. Είχε αναφερθεί ότι το μέσο ήταν υπεύθυνο για το 80% της παγκόσμιας κίνησης όλως των κοινωνικών ιστότοπων.
Το 2004 εμφανίζεται ένα μικρό δίκτυο, το Facebook, εντός του πανεπιστημίου Harvard το οποίο έφερνε σε επαφή τους σπουδαστές διαφόρων αμερικανικών πανεπιστημίων. To Facebook αναπτυσσόταν με γοργούς ρυθμούς και μέχρι το 2008, τα δύο κοινωνικά δίκτυα είχαν περισσότερους από 115 εκατομμύρια μοναδικούς χρήστες σε μηνιαία βάση. Από το 2011 και μετά φάνηκε ποιο από τα δύο δίκτυα θα επικρατήσει στην ιδιαιτέρως απαιτητική αγορά των κοινωνικών δικτύων. Το Myspace αξιολόγησε λανθασμένα την είσοδο στην αγορά του Facebook υποεκτιμώντας τις δυνατότητες του, τις φρέσκιες ιδέες του, τη χρηματοδότηση που κατάφερε να πάρει από μεγάλους χορηγούς και την διεισδυτικότητα του στο νεανικό κοινό. Παρέμενε στην παλαιά στρατηγική του να φέρνει κοντά καλλιτέχνες με το κοινό τους προωθώντας την μουσική τους. Ποιος όμως το έκανε αυτό καλύτερα από το YouTube ή το Facebook? Αυτή τη στιγμή το Myspace έχει περίπου 15 εκατομμύρια χρήστες σε μηνιαία βάση όταν το Facebook είχε 2,41 δισεκατομμύρια ενεργούς χρήστες τον Ιούνιο του 2019, τρία επιπλέον δυναμικά δίκτυα κάτω από την ομπρέλα του, το Instagram, το WhatsUp και το Messenger και έσοδα ύψους 15,07 δις δολάρια για το 1ο τρίμηνο του 2019.
Στα επόμενα άρθρα μας θα εμβαθύνουμε στις υπόλοιπες 4 δυνάμεις του Πόρτερ και πως αυτές επηρεάζουν το σύγχρονο επιχειρήν.
Οι εξειδικευμένοι Σύμβουλοι επιχειρήσεων της Financial Factor Consulting με την πολυετή εμπειρία τους βρίσκονται πάντα δίπλα στην Ελληνική επιχείρηση υποστηρίζοντας την σε όλα της τα σχέδια, ανεξαρτήτως μεγέθους, είτε αφορούν την καθημερινότητα της είτε την Στρατηγική της στόχευση.
Επιμέλεια Δονάτος Ι. Πετράτος
Financial Factor Consulting
Τμήμα Αναλύσεων